A: 我们以为，，厘革是改变人的看法、、、意识和行为，，以是厘革中最大的挑战，，最要害的，，也在于改变人。
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在我们20多年的厘革实践中，，华为已经形成了一套的厘革治理框架，，系统地解决厘革中与“人”相关的问题。
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首先，，我们要做利益关系人的剖析，，把厘革影响到的群体凭证“能力”和“意愿”分为差别的群组，，接纳差别的应对战略。
。。关于起劲拥护厘革的人，，我们要予以激励；；关于抵制厘革的职员，，要实时举行调解或者接纳其他的步伐。
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其次，，相同与培训要贯串厘革的始终，，针对上述利益关系人剖析的效果，，要接纳差别的相同战略。
。。通过有针对性的培训，，让厘革受众掌握新的手艺和要领，，从而确保厘革要领的有用落地。
。。例如，，我们在做财经厘革时代，，我们对治理层、、、营业职员、、、财经职员举行了凌驾1000场的培训。
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最后，，我们还特殊关注厘革带来的企业文化的转变。
。。例如，，xcsports集成产品开发，，IPD的厘革带来了矩阵式的治理方式，，已往习惯于向职能部分主管汇报的员工，，照旧要同时接受项目司理的向导。
。。对组织文化的指导和转变，，是增进厘革落地的一些有用包管。
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能不可举一些详细的例子，，来看华为怎样来打造适合组织厘革的事情情形和气氛

A: 我以为有几个偏向来组成。
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正向激励，，对厘革团队举行奖励，，让更多人知道公司的偏向，，这是最常用的要领。
。。我们华为每年有好几千人获奖，，这无疑能爆发厘革的正向推动力。
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但从华为的履向来看，，；；幸埠苁侵饕，，它能够带来厘革的动力，，作育真正的厘革。
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有时我们需要把潜在的；；孕曰、、、可视化才华增强员工心田的；；，，明确厘革的须要性。
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举个例子来说吧，， 2014年，，华为的供应链保存短板，，现实货物和明细账不相符，，有时间信息流还跑不过实物流。
。。我们许多同事都相识这个问题，，但没有深刻明确这个问题对客户知足度、、、对运营清静的重大风险。
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那一年，，我们召集了全球100多个代表处的响应主管回到公司，，举行了“全球客栈大会”，，面向全球直播，，展示了一些让人触目惊心的图片、、、视频，，好比分包商群集如山的物料，，让各人发自心田地明确厘革的须要性，，从而起劲地投身其中。
。。通过这几年的起劲，，公司终于在账实相符方面抵达了xcsports既定目的。
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来势汹汹的；；不嵬贫咝、、、彻底的厘革。
。。已往20年，，我们习惯于采购全天下最好的器件开发最好的产品，，营业每年也增添的很好，，各人都习以为常。
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已往两年，，华为所面临的重大的外部情形，，受到了极限的打压，，让全体华为人也苏醒地熟悉到公司的生涯情形爆发了重大的改变，，也引发了敢于自我厘革的刻意，，我们为相识决产品的供应连续性，，去推动xcsports产品的研发的进一步厘革，，去自动培育清静可信的可靠的供应链同伴。
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我们熟悉到：：重大的转变、、、生涯的压力，，都是厘革的动力，，也是营造厘革气氛的绝佳的契机。
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自2009年以来，，彼得·德鲁克论坛每年都会在这位治理巨匠的家乡奥地利维也纳举行。
。。此序次十三届德鲁克论坛，，搜集了来自天下各地的现代治理学专家。
。。今年聚会的主题是“关注人：：在不确定的数字天下中前行”。
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