01

华为真相离我们有多远

乐成之道一定隐藏在表层的头脑后面，，，而你的学理即是寻道之杖。。。

可以这么说，，，中国的企业治理学家中还没有巨匠级的人物泛起。。。

因此我们只能这样审慎地以为，，，所有点评华为的行为，，，都不可看成是件正式的事情，，，而只能当做是一种消遣，，，一种仁者见仁智者见智的说法罢了，，，而不是事情自己。。。

以是贤人述而不著，，，是一种敬畏的态度，，，他会“三省吾身”：：

1. 事情真的，，，它的真的实质我掌握了吗？

2. 我掌握住了，，，而我所运用的语言、我处心积虑的遣词造句，，，又真的能表达我心田感受到的真相了吗？

3. 我所用的语言转达出了我感受到的真相，，，可是听者真的能感知到我所知道的工具吗？

由于在事实眼前，，，语言总是惨白的。。。

以是我想，，，照旧要有些人出来，，，对他们的点评华为做一个差别角度的“再点评”。。。

也许这样会更有意义。。。

你会发明，，，更多的点评者只是在叙述自己的境界罢了，，，而不是陈述华为自己的真相。。。这就离我们学习的目的相去甚远。。。

为什么说所有的历史都是今世史？由于历史学家著书讲述，，，历来都是在讲当下对现实的感悟，，，而不是在讲述历史自己。。。叙述者的铺排历程最终都是为了推向自己的看法，，，而不是让后人记着的历史。。。这就不难明确人类为什么总是容易遗忘了。。。

一个填补建议是，，，当我们在点评一个事实时，，，一定要做一个三部曲：：

首先要回覆：：是什么？

其次就这个事实自己做一个评价：：怎么样？

最后谈给我们带来的启示：：怎么办？

02

华为究竟做对了什么

就华为的事实自己，，，我们首先要回到华为乐成的逻辑自己，，，事实究竟是什么？

现在为止，，，我还真没有看到合乎事实逻辑的“事实”，，，学者们都是在猜。。。也就是说，，，在猜他们乐成的原因应当是什么。。。

中国至今为止，，，只有历史小说家、财经小说家，，，包括我在内，，，还没有泛起基于中国实践真正的历史学家、治理学家……不必说在这个基础上，，，形成的治理头脑家。。。这是我们无法真正学习到企业乐成之道的原因。。。

我们所知道的只有传说，，，学习到的是这种传说带来的启示。。。

以是从哲学的意义上来说，，，一个人的乐成和一个企业的乐成都是简朴的，，，远不是人们想象的那样重大。。。

由于天主创立人的大脑自己，，，就是超自然的，，，是简朴的。。。不相信可以看《科学的终结》。。。

还不相信，，，就去看盘算机的门电路，，，结构真的很简朴，，，就是0和1，，，开和关。。。

那么，，，任正非究竟做对了什么？华为究竟做对了什么？我们也应当从简朴来掌握他的事实。。。

任正非从南油出来以后，，，抱有一个主要愿望：：实现自我。。。由此最先走上了华为的创业之路。。。那年他43岁。。。

若是华为不乐成，，，他是一事无成。。。由此我们不难推想他其时的心理：：不乐成，，，便一事无成。。。这自己就是熊彼德所说的企业家精神。。。

摆在他眼前的，，，有许多选择：：做商人赚钱，，，搞房地产赚钱，，，可任正非没有这样做。。。他选择了自以为值得他拼命做的事，，，那就是通讯业。。。

厥后总是有人问任正非：：你昔时怎么会选择通讯业呢？他也总是回覆说，，，早知道这行业越干越难，，，我就不会进来了。。。

厥后徐徐自己想通了。。。国家搞四个现代化，，，肯定是通讯先行，，，而自己一定可以借助这个实力。。。由于我不比别人差，，，我又云云拼命，，，怎么会不可呢？没原理呀。。。

以是厥后人们总是这样评价说，，，任正非是凭着对通讯业的无知进来的。。。

世上有许多人，，，走对了
；；；也有许多人，，，走错了。。。只是我们这个社会，，，记不住倒下的人，，，总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。。。着实任正非和通俗人，，，并没有太大的区别。。。他厥后开展出来的高端头脑与本领，，，和他谋划的事业，，，接触到的人、接触到的事有关，，，甚至和遇到的难题有关。。。

所谓事业作育人，，，人作育事业。。。

若是一定说些差别，，，那就是他能够博览群书，，，能够从任何谈话当中，，，吸收别人的知识和履历，，，以是他才华一直跟得上自己的事业开展的步伐。。。

他基础没有时间和人闲扯，，，他会有妄想地去选书读，，，有妄想地和人交流。。。他没有时间和人吃喝，，，他险些从不喝酒，，，也从不吸烟，，，也不见他坐下来品茗。。。他一直处在学习思索、求生涯状态。。。以是，，，他一直有着超乎寻常的对现实的担心、对未来绚烂的神往，，，迫切感与成绩感交织，，，被时不我待的使命感驱使着前行，，，放下名利，，，专心于自己的事。。。

正是这些使得任正非这样一个通俗人物，，，能够做成一个伟大的事业。。。以是原来和他一起同事过的南油的人，，，对任正非干成华为这样伟大的事业，，，感应很是受惊。。。这种受惊不是任正非早年显示出了这种能力，，，而恰恰是由于他压根就没有显示过这种才华，，，也没有人相信他有这种才华，，，以至于揣猜他死后是否有高人相助。。。

也许正是由于这种“通俗”，，，43岁最先创业的任正非很是务实，，，他直奔主题，，，真奔目的。。。他要找到一种状态，，，一种目的，，，以及怎样抵达这种状态和目的的要领。。。

这就是德鲁克所讲的目的导向，，，目的是最高的，，，成绩就是最好的。。。他要以此来证实自己是好样的、最棒的。。。除此之外，，，其他都可以放下，，，都可以让步，，，连利和名都可以放下。。。任正非由此变得强盛了。。。

他也会由此内生一种精神的感召力，，，我们把这个叫做“品德垂范”。。。至少是在勤政上的垂范。。。也就是昔人常说的“言教不如身教、己所不欲勿施于人”。。。

若是当今中国的企业家有谁像任正非这样勤劳，，，这样一往无前，，，不抵达目的不放手，，，我相信他们都可以做到在各自领域中出类拔萃。。。

任正非究竟能不可学？

西蒙讲了一个很主要的看法：：基督教义和治理一样，，，简朴。。。可是事实有几多人得道升天了？

人们挡不住种种诱惑，，，在大事小事上，，，都会背离了这种原则。。。你所要求的你做不到，，，何以让别人做到呢？

华为只有一个人做过两次癌症手术。。。这让我想起了第一代丰田创立者，，，丰田佐吉，，，59岁去世
；；；第二代丰田创立者，，，丰田喜一郎，，，61岁去世。。。

以是，，，华为怎样唤不起全体受过优异教育的员工的知己呢？当我们去迷信别人的工具、治理要领时，，，我们真的要想一想。。。

以是说乐成是简朴的，，，不是重大的。。。我们总可以找到解决问题的步伐，，，要害是你专注这事，，，能够做到这样废寝忘食地投入事情，，，足以感召周边有智慧有想法的人心悦诚服地追随你。。。

任正非能，，，他也能够找到生涯的规则，，，穷尽要领，，，不遗余力
；；；追随他的人也是云云。。。你想这么一群不是很笨的人走到一起，，，怎么可能找不到出路呢？哪怕是误打误撞，，，也会撞到一条出路呀。。。

关于任正非来说，，，活下来不是一个难事。。。我们把这个叫做“艰辛创业”。。。好比我们为见一个客户，，，在宾馆开个房间。。。晤面竣事了，，，再去住招待所。。。就是一张纸，，，也是正过来反过来用。。？梢哉饷此，，，若是任正非进军房地产，，，他照样能活下来
；；；若是他谋划大米烧饼店，，，也能。。。

说难听些，，，一个人把体面也放下了，，，他就战无不堪了。。。个人生涯不是一件难事，，，就在于艰辛创出一番事业来。。。

03

怎么能感召更多的人

时间到了1995年。。。任正非发明，，，公司中的许多人他不熟悉了。。：：我园颜庵旨栊练芏返囊，，，让更多的人感召获得？他做不到了。。。以是任正非心田很是清晰，，，干部是要害因素。。。事业能不可扎根，，，就在于你能不可带出一支步队来。。。

任正非并非什么人都不见，，，什么人都漠视，，，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。。。他天天盯着，，，付托他们做什么事情，，，教他们怎么做，，，检查他们怎么做，，，做的效果怎样。。。

这样的做法，，，一直持续到2003年，，，甚至更久，，，他历来就没有放松过。。。我们中国人叫“传帮带”。。。单兵教练，，，一个一个的练。。。

更主要的是，，，他不但要看你的行为，，，还要看你的念头。。：Ｘ屎笳饪刮钇嬉斓墓ぞ，，，就是华为的价值观评价系统。。。

任正非在处理人和事时，，，不会只是由于业绩好就去奖励你
；；；有才华，，，还要看你的专心，，，你的品质
；；；不会由于你的业绩不可了，，，没完成，，，就下放你。。。要害是看你的公司态度、你的事业态度、你的价值态度。。。

他在这一点是很是明确的。。。山河社稷，，，与“朕”是有区别的。。。我可以在情绪上容忍你
；；；但你的头脑行为不切合公司态度、标准，，，我必需品评指正，，，直至把你教育过来。。。

任正非对人有极强的洞察力，，，听其言，，，观其行，，，绝不放过蛛丝马迹。。。他的大宗事情，，，就放在关注他直接治理的副总上。。。

若是中国企业老板，，，20年如一日地去关注自己的团队开展，，，我相信，，，任何一个企业，，，都会成为大企业。。。

并且一定是公司态度的要求，，，事业的要求，，，岗位职责的要求，，，不是我任正非的好恶。。。

这让他过于劳累。。。他心里很是清晰，，，当公司开展到1000多人，，，规模抵达十几个亿时，，，他必需把重心放在干部建设治理和“传帮带”上。。。他基础无暇其他事情，，，只有全力以赴。。。没有任何业余时间，，，哪怕是三更想起来，，，也会连忙起来打电话，，，一直转达贯彻究竟，，，经常打到破晓再休息一会儿。。。

若是你一定要说有科学治理的话，，，这就是科学治理吧，，，没有比这更主要的了。。。

04

怎么评价孝顺和价值

即便这样不分昼夜地做，，，任正非依然感应不尽人意。。。经常是按下葫芦，，，浮起瓢，，，摆不平。。。就像一个家里的家长一样，，，一群兄弟姐妹，，，给他（她）多，，，就会给他（她）少。。。利益效果，，，怎么去分配呢？

当任正非熟悉到这点，，，便爆发了制订规则、让规则来分钱的想法。。。这和天主干的是一样的事。。。我不再分钱了，，，做顶层设计了。。。

这和第一次创业纷歧样了。。。他在思索，，，自己身体力行外，，，能不可让下一层治理者也酿成品德垂范者？

这显然是不现实的。。。中国几十年学雷锋，，，号称有成千上万的“活雷锋”，，，可能吗？我们不可把希望寄托在这个优美的假设上面。。。

他十分清晰：：就是累死我，，，也不可能让这些人都像我任正非一样。。。他必需要制订组织规则了。。。这个时间，，，他才强调不要相信人了，，，要相信制度规则了。。。

1995年以后任正非全力要做的事，，，就是起劲去建设规则，，，并且是成系统地建设规则。。。

接下来的问题是，，，你怎么去确定一个人干得好欠好？在这么大一个分工系统当中，，，怎么去准确评价一个人的孝顺和价值呢？

可以有一种选择，，，就是借助于市场规则，，，评价人的孝顺。。。这就是中国经济学家创立的分层承包制。。。直至今天，，，华为人都知道，，，这种方式持续不了几年，，，由于它是以利益的给予做为激励杠杆的。。。

通常利益款子激励，，，一定是切合效应递减原则的。。。不具可持续开展性。。。

华为很是英明，，，它压根就没有走这条路。。。那么就只剩下一条路可走——治理。。。

这就是最初通过人大教授帮他们建设的评价系统。。。这着实没有什么神秘的。。。你们看看朗讯怎么做的，，，就知道了，，，它叫做绩效治理循环。。。从实质上它不是一个评价，，，而是一个传帮带系统。。。

整个流程是：：资助你制订妄想
；；；监视执行情形
；；；在这个历程中提供资助
；；；检查效果
；；；查找问题原因
；；；制订完善妄想……以此循环往复。。：：腿毡酒笠底龅囊裁挥惺裁辞。。。

我这里想强调的是，，，这套系统，，，他们是怎么做到的，，，这才是我们向华为学习的！！要知道，，，工具和要领随处都是，，，可是华为做到了。。。

这就是华为从军队当中学到的，，，爽性拿出一部分人来，，，其事情使命就是检查。。。

它叫做四级人力资源治理委员会，，，也就是昔时毛泽东在“三湾改编”当中提到的，，，把支部建到连上。。。人力资源治理委员会一直安排到下层，，，管的就是人，，，司理就是管事，，，财务管的是钱。。。

任正非有着苏醒的治理意识。。。既然这个事是主要的，，，我必需设置资源干好这个事，，，笔直治理，，，从集团机关一直到下层。。。

若是这样还评价不出来，，，那人力资源的投放就是铺张，，，要求你无论怎样也要帮我找到步伐，，，把人力孝顺的价值给评估出来，，，包括恒久的和短期的。。。即便不可评价得很量化、很科学，，，但我也能把人给整直了。。。由于总有人在看，，，总有人在评。。。员工做得比照旧差池，，，只要有人在议论这事，，，照旧专职的，，，就没有管不住的人。。。

这就是他们从最初开展出来的两套评价系统，，，一套是人大一帮教授资助他们建设的事情评价系统，，，尚有一套是他们自己开展出来的所谓价值观、态度、头脑评价系统。。。

华为的价值观评价系统不是笼统的，，，你的态度对差池，，，你有没有公司态度、组织原则，，，可以睁开公开品评，，，谁也没有退路。。。作为人力资源治理者，，，你没有选择，，，你就是吃这碗饭的。。。并且老板带动公开品评。。。如一经有一个治理者向下级部分推荐熟人，，，任正非公开骂人，，，直骂得那人抬不起头来。。。

05

从权威驱动到制度驱动

接下来，，，是我们究竟用什么统一的原则要求人的问题。。。

像德鲁克说的，，，所有人的意志、行为都必需指向一个效果。。。每一个部分也应该有这种指向：：手艺研发的偏向、生产的偏向、人力资源治理偏向……以致老板心田中有却还没有表达出来的偏向。。。以是他说我们要有一个基本法，，，统一各人的意志。。。

厥后任正非很谦逊地说，，，人大的教授很厉害，，，帮我们统一了看法。。。着实我们自己应该最清晰，，，就是资助老板完成了思索，，，并把他心田的感受召唤出来、表达出来罢了，，，我们把这叫做公司内在的知识黏着。。。然后再经由大讨论，，，几易其稿，，，将使命完成了。。。

接下来，，，从华为的开展逻辑来推，，，必定会召唤下一个事情，，，那就是每个职务的保存价值究竟是什么？已往我们都是以专业化的方式划分，，，就是打补丁，，，某项事情忙不过来再分一个人过来干，，，历来就没有梳理过他们的职位设置。。。有了《华为基本法》做基础，，，有了指向，，，有了统一性，，，那我们对每一个分工就要条理化，，，于是华为就有了第三方职务评价系统。。。

关于每个职务的内容性子、要求、责权分配，，，天下着名的合益集团的企业治理履历，，，以咨询的方式适时切入，，，从而使得华为建设了指向未来开展的职务评价系统。。。

以是说，，，一起走过来看，，，整个华为的治理，，，主题就是人的治理。。。直到今天，，，任老板自己说他整个生产三要素主要实力不是资源，，，不是土地，，，而是人。。。而人力资源治理最主要的系统、公正的基础，，，就是建设在职务评价系统上，，，也就是建设在价值评价、公正评价人方面。。。

若是没有合益集团资助建设的职务评价系统，，，就只能按级别来分配，，，按绩效拿奖金，，，这正是许多中国公司现在无法挣脱的一个逆境。。。

综上所述，，，职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和事情评价系统，，，华为在整个制度建设当中，，，四个系统简直立是一步步推出来的，，，也是相互关联的。。。好比事情评价系统和职务评价系统是什么关系？职务是分工，，，事情是使命，，，你在组织中的定位有了，，，责任界线有了，，，事情性子有了，，，可是你究竟执行什么使命？若是没有上司的传帮带、没有绩效治理循环、没有履历教授，，，你同样不可够做对。。。这样华为就解决了现在许多公司没有解决的问题，，，就是让更多的没有资产作为正当性泉源的、没有品性作为正当性泉源的宽大干部有了行使权力的基础，，，这就是制度维系。。。

你需要做什么？做到什么程度？做到什么程度有什么奖励，，，这是一种“约束”。。。

而我们许多公司谈的太多的是激励，，，谈的太少的是约束。。。你提不出这样制度化的要求，，，就只有靠物质和精神激励，，，最终的效果就是和稀泥。。。这正是xcsports企业家和政治家所欠缺的。。。

着实一个企业的基来源理，，，Hay在许多年前就已经发明了，，，对体力劳动者治理方式，，，标准怎样设？误差在那里容易爆发？怎样纠正？我们缺了这一课，，，以是当知识劳动成为主体的时间，，，我们依然不知道怎样做。。。

是Hay的资助，，，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了出来，，，而这才是华为秘而不宣的成败要害！！虽然这也是他们用价钱换来的工具。。。

以是从这个历程中走出来，，，华为的开展就驻足在公正分配的基础上，，，而不是高人为的基础上。。。

沿着这个逻辑，，，每一个跨部分间的每一件事情的相助，，，同样借助于IBM公司的履历数据库建设起来，，，这种相助不再依赖聚会，，，不再依赖行政权力，，，而是依赖履历数据系统和专家知识系统。。。

一件事情、一个活动怎样做，，，输入、输出，，，该怎么做、会有什么效果等，，，都会被描绘出来，，，真正的无缝对接。。：：2000多个活动的标准剖析、流程，，，华为履历3年搞出来的IPD模式，，，这也是许多企业没有懂的事情。。。

至此，，，华为走向未来已经没有悬念了。。
；；；嬲迪至舜永献苋ㄍ驱动到制度驱动的升级。。。