在上周我们分享了《权力的真相：IPD模式下跨部分团队缘何失效》讲了五种权力中的法定权力。。。今天我们讲讲五种权力中的夸奖权力和赏罚权力： 

人的天性是趋利避害的。。。人之以是听从一个人的愿望是由于这样做能够给他们带来益处，，不这样做会爆发消极的效果。。。

《尉缭子》内里说过：“赏如日月，，信如四时，，令如斧钺，，制如干将，，士卒不必命者，，未之有也。。。意思是说做到项目司理做到奖善罚恶，，各人还不拼命干项目的，，我还没有发明。。。

原理很简朴，，但恰恰许多项目司理不明确怎样准确的实验赏罚，，咨询中发明一个希奇的征象： 项目司理经常诉苦自己没有权力，，可是组织给了项目司理的审核权后，，他们又不运用：或者只有奖励没有赏罚；；或者大搞平均主义；；搞个审核的强制漫衍都难的不可 。。。有的企业的项目司理有项目奖金的分配的权力（夸奖权），，我发明一个征象：奖金的分配差别很少，，干的最好的和干的最差的差值不凌驾20%。。。干多干少一个样，，几轮下来这样的步队虽然没有战斗力，，这样的项目司理虽然有很大的“权力”，，但没有任何的影响力。。。在咨询中发明：这是项目司理普遍的一个状态。。。

在《孙子兵法》里，，治理巨匠孙子对项目司理（将道）的要求是，， “智信仁勇严”。。。

有个著名的项目司理，，叫做曾国藩，，他在公司（清朝）发不出人为，，也没有什么强有力资源支援的情形，，把项目给做成了。。。他谦逊的说：自己不怎么切合“智信仁勇严”。。。自己书生带兵，，历来没有打过仗，，谈不上智；；信、、、仁能拼集，，勇，，自己倒也不贪生怕死，，但文弱书生，，手无缚鸡之力，，再勇也猛不起来。。。

那怎么来填补智和勇呢
？怎么看自己都差的较量远，，手下的农民将领更是不可。。。他后面总结了两个字，，叫做，，廉、、、明。。。曾国藩说：士兵对将领是否足智多谋、、、能征善战没法要求。。。可是人人都盯着自己的 利益，，对将官在银钱上是否清洁，，对下属举荐是否提升是否公正，，就十分在意。。。以是“廉”就是账目公开透明。。。

“明”就是要把下属的体现给看清晰，，临阵之际，，是谁冲锋陷阵，，是谁随后助威，，是谁拼死阻击，，又是谁见危先避，，所有看清记明，，这样赏罚就能实时适当。。。作为将领是否身先士卒倒在其次，，由于往往在后面指挥；；而是分配公正，，谁有什么收获你都清晰，，都能准确权衡赏罚，，则各个放心，，人人奋勇，，都给你卖命。。。（参考书目《华彬讲透孙子兵法》）

项羽就是冲锋陷阵、、、身先士卒，，刘邦就是论功行赏、、、论过处分，，最终的效果各人都很清晰了。。。

以是在和企业向导的时间，，我经常对他们说做向导的不但关注人，，也要关注事，，不但关注效果，，也要关注历程，，在服务这个历程中，，你手下每个人施展了什么样的作用都很是清晰，，并能做出赏罚，，你的事才华越办越好曾国藩总结说，，以廉明二字为基。。。，项目司理的素质（将道）“可以积累而得”。。。没有“廉明”的基。。。，自己不可服众，，赏罚又不可准确，，“智信仁勇严”也是假的。。。

以是你知道了打个ABCD都犹豫来犹豫去的项目司理为什么没有什么向导力。。。

有的项目司理看到这里说，，张叫兽：在我们公司，，项目司理一点审核权都没有，，真没有“权力”怎么办
？

纵然组织没有给予项目司理的审核权，，项目司理也可以通过其他方式运用夸奖和赏罚权力也获得影响力，，譬如在一些主要的聚会上或者和高层汇报的时间，，强调某个部分/某人所作出的孝顺，，强调某人所做的损失。。。

有的项目司理说这样我冒监犯啊。。。是。。。，怕冒监犯就不要做项目司理，，否则把下面的兄弟都给害了，，随着你做项目一点前途没有。。。并且墨菲定律总会在最后应验，，怕冒监犯的的项目司理往往会把各人都冒犯了。。。

虽然怎样取得“最佳冒监犯效益比”，，这是张叫兽发明的词，，意思是冒犯最少的人，，取得最大的收益。。。这是有要领和技巧的，，你不可像个愣头青一样冲上去来一下子。。。除了我们经常讲的相同、、、汇报技巧、、、X/Y/Z规则外，，尚有一个很是有用的做法——个火炉规则：没有人会把手伸到红热的炉子里，，除非他是傻瓜。。。

火炉规则是指： 

1.警示性，，不要把手伸到火炉里，，否则烧你没探讨 ；；2.实时性 ，，一旦伸进火炉，，连忙灼伤 ；；3.必定性  伸进火炉 必定灼伤；； 4.一律性 不管是谁伸进火炉，，都得灼伤。。。

你不但会据实秉公的向高层向导汇报，，尤其主要的是，，你要让各人相信你会像个“愣头青”一样据实秉公的向向导汇报。。。这样你会省去许多贫困，，取得“最佳冒监犯效益比”。。。这也是在项目治理里128个工具里，，“团队规则”原理所在；；

在古代许多有履历的带兵接触的将军，，很善于用这一招，，出征前往往要杀人祭旗，，不是杀敌国的人质，，而是杀自己人，，杀内部不听令的人，，最好是杀跟皇上有点关系的宠臣。。。他以为没人敢动他，，吊儿郎当，，杀了他三军将士都明确人人可杀。。。将军先斩后奏，，跟皇上汇报，，皇上也以为杀的合适。。。

现着实我做咨询项目的时间也经常用到这一招：每个月我会当着各个高管的面向老板汇报，，哪个高管是外貌上支持厘革，，但现实上背后弄的那些小行动。。；；旧弦淮沃螅，后面IPD厘革希望的就会很顺遂。。。

着实许多有大老板深谙“火炉规则”的妙用，，譬如各人发明许多游戏大老板性情较量大（高管）。。。譬如乔布斯、、、郭广昌和我的前老板任正非都特殊喜欢骂高管。。。各人可以动动头脑，，想想为什么“性情大”是他们理性的选择。。。由于篇幅原因，，更多内容，，接待加入《项目司理的软手艺——跨项目团队的建设和相同》

 需要注重的是在组织中，，夸奖除了款子以外，，尚有提升，，有趣的事情使命，，优异的绩效评估，，友好的同事，，主要的信息等。。。请各人注重我打红色的部分：“主要的信息”，，这也属于“权力”的一部分。。Ｐ矶嗬习逦饰遥，他们弄不明确一件事情，，在他们实验IPD的时间，，为一些中层干部（职能部分司理）会成为厘革的阻力。。。由于“主要的信息”是一种“权力”的一种。。。由于IPD厘革，，改变了信息流转的路径，，如图，，让资源部分的司理“感受没有了权力”。。。

这也是为什么IPD厘革在企业中实验较量难的一个原因，，在华为公司的执行力已经是较量好了，，但推行IPD的时间也遇到来自这方面的很大的阻力，，公司还专门组织了这方面的辩说，，任正非在内部讲话就重量级团队削弱了功效部分的影响力这个话题做过回应：

“事实上，，功效部分在IPD的执行与决议中都占有着要害的职位。。。可是角色爆发了转变。。。就像在乐队的演奏中，，每个人都有自己的角色。。。若是鼓手演奏的声音比其他人大，，若是鼓手想控制整个音乐（纵然鼓手的手艺不敷），，虽然鼓手自己可能感受很强盛，，可是整个音乐已经反面谐了，，已经被破损了。。。 扪心自问，，实事求是地思量一下自己真正的权力来自那里
？我现在就可以把你给免职。。。若是公司摩擦本钱高，，公司不赚钱，，纵然我难免掉你，，你的“权力”再大有什么用呢
？公司倒掉，，你一分钱也拿不到，，给你大大的权力以会干嘛
？” 

知道权力的实质后，，这也启发企业在实验IPD时要做好功效部分主管的头脑事情，，做好宣导，，要升级功效部分主管的头脑：功效部分在IPD中饰演着很是主要的角色，，不过在IPD流程中以团队的形式举行运作很主要。。。若是没有自己优异的强盛功效部分，，IPD也无法施展自己的作用。。。功效部分在许多方面都施展着主要的作用，，如对本部分员工手艺的作育举行治理，，制订功效部分战略，，向PDT和IPMT做出并推行承诺，，将本功效部分与其他部分及公司联合起来，，增强本功效部分对承诺的执行等。。。

在下周会继续就这个话题给各人举行分享：《PD模式下的五种权力运转：PM怎样向导跨部分团队（中）》之 专家权力和参照权力，，若是对你有启发，，请资助随手转发。。。