在xcsports咨询实践中发明，，许多公司头疼项一个问题是：天天抓项目进度，，可是项目进度照旧延期。

进度延期自己不是进度抓的不敷紧，，问题出在其他地方。

就像遇到一扇被锁着的门，，之以是打不开这扇门，，就是由于这把锁所需要的钥匙，，一定在别的什么地方，，若是钥匙在锁头上，，门就翻开了。

之以是天天抓进度，，进度还延期，，问题一定不是由于进度抓的不敷紧，，而是问题出在其他地方。

除了进度表排的不对理这个显性原因外，，最常见的问题有以下几个。

本期文章重点谈项目组织和项目司理的个人能力问题。

许多组织接纳的是这种职能式或者轻度矩阵的组织模式。项目成员A和B协作的时间，，不直接相同，，而是通过项目司理来相同。

在xcsports咨询中发明典范对话是这样的：

……

这样的项目组织方式，，成员之间缺乏配合目的牵引，，缺乏基本信任。项目司理相当于“小区物业”，，邻人有事不直接相同，，而是通过物业来和邻人相同。

与“小区物业”类似：项目成员不直接相同，，而是通过项目司理来转达。这样来往返回不但延伸时间、、、信息失真并且职责频仍转移、、、信息层层衰减。

以是在这种组织模式下，，项目司理也被称之为“项目协调”，，这名字真是得体啊。这是典范的弱矩阵下项目治理，，在项目司理微权力下，，组织潜意识也就是组织文化里把项目司理界说成协调员。在这种项目组织情形中开展事情，，自然很难。

他极具画面感的形貌，，笑的我不可。

这样的项目组织上跨部分协同难题，，前方打仇人，，后方打前方。流程中设置了大宗的节点，，增关设卡，，随处都是收费站，，随处都是绊马索。部分内部情形还好，，一跨部分，，马上寸步难行。

部分式分段开发，，不规范、、、纷歧致、、、接力式/串行的产品开发流程，，部分墙严重，，为所谓的“部分利益”争论不断；；错过最佳上市时机；；这样的流程不是端到端的，，而是“段到段”的，，或者说是“断到断”的，，这样的企业靠开会吵架、、、起诉，，最终要靠老板生气、、、拍桌子，，才华解决问题。真正的流程是靠人来毗连的，，以是，，只管人人都知道要追求快速，，可是流程不畅，，影响效率的事情就会一直爆发。

IPD接纳跨部分团队来认真产品开发，，凭证项目使命书所界说的规模和进度要求，，通过先进的项目治理要领，，将产品立项到宣布历程中需要的相关功效部分卷入，，对产品从开发、、、测试、、、生产、、、上市，，一直到生命周期的全历程配合认真。

PDT的每个团队成员孝顺自己的专业智慧，，集成各个部分的智慧形成协力，，包管产品快速、、、高质量推向市场。

跨部分团队从一最先就关注产品的可靠性、、、可制造性、、、可供应性、、、可销售性、、、可交付性、、、可服务性等方面的需求，，在产品开发历程中就会构建这些优势，，从而镌汰了事后救火导致的开发时间延伸。

同时，，跨部分团队和天下一流的流程也使得并行开发成为可能：开发职员在开发产品的功效性能时，，制造职员开爆发产工艺和制造装备；；采购职员认证新器件、、、开发供应商，，为产品批量生产准备好所需物料；；营销职员开发产品上市和营销宣传质料、、、相关培训；；服务职员在产品上市条件前做好产品装置和服务培训赋能。显然，，这种跨部分团队开发模式大大缩短了开发周期，，降低了开发本钱。

项目司理的个人手艺缺乏导致项目延期。

项目司理的项目手艺缺乏，，缺少项目治理的手艺要领，，除了跟进度，，召集聚会，，纪录聚会纪要，，上传下达，，缺乏有用且须要的治理战略，，缺少团队建设的要领。

在咨询事情中常见的研发项目司理的八个事情误区：

在华为事情时，，我对项目司理的要求就是必需张口就能回覆的六个问题：