这是多项目治理的最后一周，，，继续这个话题。。在3.15日的时间写过一篇文章讲《乔布斯是怎样做产品妄想的》上篇，，，有读者留言说什么时间出下篇。。这次也是乔布斯怎样做产品妄想的下篇。。 

 一个人也好一个组织也好，，，欲望总是太多，，，资源总是有限，，，要想卓有效果必需做出决议。。以是我们老祖宗老子在《品德经》里讲：有所不为此后才可以有为。。

只管决议历程很主要，，，但它却经常缺乏效率，，，甚至减慢而不是推动产品的开发速率。。决议滞后则铺张名贵的资源。。

在新产品开发中，，，向导者的一个主要责任就是决议，，，而事实上，，，许多治理者恰恰没有推行这个职能。。他们听凭销售提出种种各样的需求，，，成立项目组，，，试图知足所有的需求，，，以为这样就能提升销售额。。现实上1997年的苹果也是这样。。

1997年前的苹果公司，，，犹如现在海内大部分公司一样，，， 听从销售的要求，，，组建种种各样产品和型号的研发项目组，，，研发职员辛辛勤苦，，，加班加点，，，充满着州产品和型号 ，，，高层团队的优柔寡断导致项目失控，，，漫无目的，，，并且延伸产品进入市场的时间，，，意见分歧使产品转变频仍，，，匮乏资源的太过分配则会引起一直的拖延和波折。。这样的一个而效果就是苹果的市场份额从16%最高点下降到4%，，，股票从70美元暴跌14美元，，，想把公司卖给Sun,IBM和惠普失败。。这是典范的注重效率而不重视效能。。
这个时间的乔布斯已经乐成建设了NEXT和皮克斯，，，因此被董事会重新约请会苹果。。

我们看看王者归来做了什么。。乔布斯并没有从“效率”着手，，，怎样更快的完成项目，，，而是直击问题的实质：从效能上入手，，，用彼得德鲁克的话来讲就是“哪些产品确实爆发或者能够爆发优异的经济效果？哪些市场与（或）最终使用者能够产优异的经济效果？”

一回到苹果，，，乔布斯让各个团队介绍正在举行的事情，，，促使他们证实产品或项目有理由继续举行下去。。

“史蒂夫会把团队叫到只有20个座位的聚会室，，，但他们会来30个人，，，想要用PowerPoint展示一些史蒂夫基础不想看的工具。！！毕栈匾渌怠。因此乔布斯在产品评估历程中做的第一件事就是榨取使用PowerPoint。。

“我厌恶人们用幻灯片而不必脑子，，，”乔布斯厥后回忆说，，，“每次遇到一个问题，，，他们就做幻灯片。。我想让他们投入进去，，，就地拿出方案，，，而不是放一堆幻灯片。。知道自己在说什么的人不需要PowerPoint。！！

产品评估显示出苹果的产品线十分不集中。。这个公司在权要作风的驱动下对每个产品炮制出若干版本，，，去知足零售商的奇思怪想。！！罢媸敲，，，”席勒回忆说，，，“无数的产品，，，大部分都是垃圾，，，由渺茫的开发团队制造。！！惫馐锹蠼鹚就有许多个版本，，，每个版本都有差别的、、让人疑心的编号，，，从1400到9600。！！拔胰盟歉亿故土巳鲂瞧，，，”乔布斯说，，，“我照旧搞不明确。！！弊詈笏宰钕任室恍┘蚱拥奈侍，，，好比： “我应该让我的朋侪们买哪些？ ”

当无法获得简朴的回覆时，，，他就最先大刀阔斧地砍掉差别的型号和产品。：芸焖涂车袅 70%。。

“你们是智慧人，，，”他对一个小组说，，，“不应该把时间铺张在这样的垃圾产品上。！！

许多工程师被他这种粗暴、、严苛的手段激怒了，，，由于这样会导致大规模的裁人。。可是乔布斯厥后宣称，，，优异的员工，，，包括有些项目被毙掉的员工，，，都赞成这种做法。！！肮こ掏哦游薇刃朔，，，”他在1997年9月的一次员工聚会上说，，，“开完会，，，有一些产品刚被砍掉的人激动得一跳三尺高，，，由于他们终于明确了我们在朝哪个偏向前进。！！
几个星期已往了，，，乔布斯终于受够了。！！巴！！ ”他在一次大型产品战略聚会上喊道，，，“这真是疯了。！！彼テ鸺呛疟，，，走向白板，，，在上面画了一根横线一根竖线，，，做成一个方形四格表。！！罢馐俏颐切枰，，，”他继续说。。在两列的顶端，，，他写上“消耗级”和“专业级”。。在两行的问题处，，，他写上“台式”和“便携”。。他说，，，他们的事情就是做四个伟大的产品，，，每格一个。！！熬刍崾依镅蝗肝奚！！毕栈匾渌怠。

效果，，，苹果的工程师和治理职员突然高度集中在四个领域。。专业级台式电脑，，，他们开发出了Power Macintosh G3;专业级便携电脑，，，开发出了PowerBookG35。。消耗级台式电脑，，，厥后开展成了iMac。。消耗级便携电脑，，，就是厥后的iBook。。

这意味着公司要退出其他营业领域，，，例如打印机和服务器。。1997年，，，苹果在销售StyleWriter彩色打印机，，，基本上就是惠普DeskJet的另一个版本。。；；萃ㄋ坠裟凶吡舜蟛糠智！！拔也幻魅，，，”乔布斯在这个产品的评估会上说，，，“你们准备卖100万台却赚不到钱吗？真是疯了！！ ”他站起来，，，脱离聚会室，，，给惠普的总裁打电话。。咱们扫除合约吧，，，乔布斯建议，，，我们会退出打印机营业，，，让你们
自己做。。然后他回到聚会室宣布他们退出打印机营业。！！笆返俜蛏笤囊环樾魏，，，会连忙知道我们需要从中脱身。！！毕栈匾渌怠！！肚遣妓勾

彼得德鲁克的一段话可以作为注脚：

 “远见卓识转化为行动。。 优先级决议批注治理层具备什么样的远见卓识 和重视程度。。 这些决议决议了企业的基本行为和战略。。 在确定优先思量的事情上，，，任何人似乎都不会有太大的难题。。让我们感应难题的 是确定“ 后面的序次”，，， 即不应做什么。。

我们不应过多地强调我们什么也不会推迟；；； 应该强调的是放弃。。 ”

我不知道乔布斯读不读彼得德鲁克的书：乔布斯一经说一个公司知道不做什么比知道做什么同样主要。。同样，，，知道一个产品不要什么功效比知道他要什么功效也同样主要。。
每次讲彼得德鲁克和乔布斯的自传，，，交织看的，，，总是不由的感伤：治理是实践啊！！治理不在于认知，，，而在于践行。。

本周讨论：贵司的产品决议时怎样做出的？高层饰演的角色是什么？

若是对你有启发，，，接待随手分享。。